2019年，对于房地产营销人而言，是充满挑战的一年。一边是房地产市场交易萎缩，传统营销手法失效，销售停滞不前。另一边是过度依赖渠道分销，利润严重下滑。
但是，我们也看到在冰冷的市场下，不少房企逆风而行，倒逼自己不断修炼内功，在营销管理上积极创新与变革。在整个行业巨变下，地产营销如何转变思维，跟上市场变革步伐？明源君帮助大家梳理了地产营销管理的8大趋势，希望能给大家一点启示。
精兵简政、授权一线
让听得见炮火的人做决策
为了应对动荡市场，这两年头部房企都在频繁调整组织架构，其中背负业绩压力的营销部门首当其冲。很多标杆房企为了提升营销作战效率，一是简政放权，给予一线区域更大权限；二是横向整合营销职能，从人海战术向精锐部队转型。
阳光城将集团定位为服务管控平台，把权力下放给区域营销，让听得见炮火的人来做决策。
为此，他们优化了25条营销流程，比如区域总审批的线下流程就从17项简化到了8项。而且，一线营销在定价、推广等都有了自主权。以前广告预算审批额度只有几十万，现在达到了100万，赋予了区域更大自主权。大幅提升了区域营销的作战效率。
碧桂园则对营销线进行了大幅度的组织变革，比如以销售为中心，进行横向整合。
从区域营销管理部层面，将“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块整合成为“营销支持板块”。从销售中心项目层面，将“策划板块”、“销售事务板块”两个板块，整合为“销售支持板块”一个。
除了营销管理和销售人员岗位不变，其余的专业板块全部归属到“销售支持板块”，成了营销“后台”职能部门。
碧桂园营销组织架构调整后，后台职能岗位具体如下：
从管控一线到赋能一线
当市场下行，房企要提升营销作战能力，赋能一线很重要。从目前的情况去看，头部房企主要从2方面为一线赋能。
首先，从组织上赋能。
现在市场窗口期越来越短，要抓住窗口期，最重要的是要有一支能打战的队伍。但很多项目需要打仗时找不到人才。为了解决这样的一个问题，很多房企建立了各种人才调遣的管理机制。
比如雅居乐在区域层面成立了精英会，将每个区域30%营销精英筛选进来。进入精英会的营销人才在升职加薪上更有优势，但必须要无条件服从调配。当某区域需要支援，只要向集团提交申请，集团就可以快速从精英会调遣人马。
原来是以项目作为作战单元，现在是全国征战，哪里需求打仗就上哪里，让优秀营销人才在区域内甚至不同区域充分流动起来。
前段时间，碧桂园营销线调整，其中一大变化就是打破各岗位工作边界。比如后台职能岗采用“工作集群+敏捷分配”的方式来进行任务分配。以前是做完一个项目再去下一个项目，现在是主动或被动匹配到各工作集群开展工作，可能同时负责多个项目，做到人力资源高度共享，进一步提升人均效能。
其次，从专业上赋能。
首先，总部在给一线定目标的同时，要给到清晰的执行方法，定好目标实现的路径。简单来说，你给一线下10亿的指标，就要告诉一线营销做到10亿的方法。比如弘阳就要求总部营销管理下沉，高管要压到一线，帮助一线制定更有效的营销策略，确保团队打胜仗。这样做才能够把总部的管理和专业能力充分的利用起来。
其次，协助一线提升专业能力。比如旭辉成立了营销学院，让经验比较丰富的高管给中基层传授经验，帮助他们提升能力。
阳光城则推出金点子库机制，整合集团内最优秀的营销案例，覆盖市场、策划、渠道、品牌、销售、后台全模块，供所有区域公司调用学习。
大营销思维
去年房企都在提大运营，今年很多头部房企开始提“大营销”。
“大营销”，就是要求营销线深入参与到“投、融、管、退”各个环节，和运营高度协同。
比如融信就要求，营销在项目开发各个环节都要介入。最终营销不仅是要完成销售目标，还要能够做到：
深刻理解公司经营的需求，从而调整策略为企业战略服务。
充分的发挥营销前置的作用，积极介入投资规划、可研，提高拿地准确度。
从财务角度思考，合理安排销售计划，保证现金流快速回正，持续关注利润表现。
充分和运营联动，保证及时供货，产销匹配、品质兑现，整个企业能够保持很高的市场灵敏度。不错过窗口期。
总的来说，就是“大营销”体系要站在公司经营层面上思考问题，和“大运营”一起推动战略目标落地。
就类似于一个前驱、一个后驱，“大营销+大运营”，就把两驱车变成了四驱车，整个企业这辆车，引擎系统就上了一个档次，战略达成才能更有保证。
供销一体化
营销精细化管理
现在房地产市场变化瞬息万变，机会窗口期越来越短，可能只有一两个月，能否抓住窗口期，成了很多项目能否成功去化的关键。
去年开始，很多房企都提出了“以销定产”的策略，卖多少建多少，灵活安排，减少堆货。
例如，如果判断二季度会有2～3个月的窗口期，那么就要提前3个月把想要卖的房源建造好，当市场来到的时候，供货能及时跟上。
不过这要求房企能够精准把握市场需求，做出较为准确的预估。 一般从两方面来分析，一是自家项目已售项目盘点，哪些好卖哪些不好卖，心里要有数；二是通过对区域竞争个案的市场追踪，把握其成交价格及对应的去化速度，结合自己项目客户的研究和分析，预估项目新开盘的市场需求。
图片来自：碧桂园
供销节奏要跟上，这就要求房企一定要实现精细化管理。比如有房企要求营销和运营每个月都要进行大交圈，区域要进行小交圈，根据未来一个季度走势来定供销。以前排供销计划是按年度来排，现在要细化到每个季度甚至每个月，每周回顾。
去分销化
打造有战斗力的渠道团队
今年，地产圈内对于渠道分销的争议没停过。但慢慢的变多房企意识到过度依赖渠道分销带来的严重后果。为了降低渠道依赖，提升项目利润，不少房企在内部明确提出了“去分销化”战略。
去分销化第一步是自建渠道团队，增强自身获客能力。
比如雅居乐去年底开始组建渠道团队，现在已经发展到600多人，预计明年扩展到1000人。以前自设渠道团队以销拓一体化为主，即置业顾问既是拓客人员也是销售人员，置业顾问自己拓展自己负责成交。让置业顾问兼做渠道，能最大化实现置业顾问的价值。这种更适合三四线城市。
一二线城市则更强调销拓独立，比如有标杆房企，在城市公司增设渠道职能，把渠道后台以及大客户、电call中心放在城市公司，然后项目上再组建渠道团队。这种在一二线城市比较多见，把渠道团队设立在城市公司，能更好控制营销费用。
但是要提升拓客效率，一定要授权渠道，而不是简单激励和惩罚。
比如融创，他们很多项目会配备4-5辆看房车，带客户打的、约客户喝茶吃饭通通可以报销，拜访客户还可以有每人200-300的礼品支持。如果拓客人员说第二天要搞活动，当天策划就能把活动方案和物料赶出来。活动所需费用会在第一时间得到审批。
但凡涉及到跟销售挂钩的商务活动，只要凭借有效的票据，渠道人员都会在短时间内得到报销。
激励体系优化
奖金不封顶，干得多拿得多
营销是一个业绩导向的部门，而要提升团队战斗力，激发潜能，最重要的是激励要做到位。所以很多房企这两年在激励体系上都做了优化。
比如在弘阳，强调绝对贡献，奖金上不封顶，干得越多拿得越多。他们采用了快消品行业以跳远机制为核心的薪酬体系。
以置业顾问为例，置业顾问的底薪起薪是4000元，最高可以去到12500，提成点数根据业绩完成度，从2‰到5‰不等，置业顾问的底薪和佣金提成点数都会随着业绩完成度而升高。
假设完成1000万业绩底薪是4000元，佣金提成是2‰，当你完成2000万，底薪就变成了6000，佣金提成点数升到了3‰，如果你这个月干到5000万，就可以拿到12500元的底薪，提成点数升至5‰。
跳远机制下，30%的优秀营销人才收入会远远高于行业，40%营销人与行业基本持平，还有30%营销人的收入会远低于行业。
全能型营销总更吃香
营销考核更强调客观公平
随着市场不确定性加大，项目经营难度加大，项目风险增加，对营销总经营意识与营销能力提出了更高的要求。
比如某地产30强在招聘项目营销总，就要求3点：
一是要有解决难点项目的经验。二是专业上不能有任何短板，比如你可以擅长策划，但同时要懂销售、渠道。三是有自己的操盘方法论。
同时，在对项目营销总的考核上更强调客观公正。
比如阳光城在内部推出了一个营销新模式——竞绩榜。指的是用量化模型的方式来综合评价每一个项目的量价表现。啥意思？每个项目在其区域范围内选择5个左右的直接竞品，把你的去化速度以及售价与竞品来做比较，看你大概处于什么水平线上，进行打分分，最后形成了竞绩榜。
一是通过竞绩榜来实时监测项目的量价水平，起到一个修正项目价格的作用。
二是通过竞绩榜，综合评价操盘手真实能力，避免把部分运气不好但能力很好的营销人才淘汰掉。因为很多房企评判一个营销人的能力往往只看销售业绩，看你有没有完成目标，但这种单一的评价方式缺乏公平性。
有了这个榜单，就可以从绝对和相对两个维度来评价一个操盘手，业绩完成率是一个维度，竞绩榜也是一个维度，两个维度相结合才能看出操盘手真正的水平。
全员拓客
充分挖掘公司内部力量
随着销售难度上升，全民营销又火了一把。甚至有房企在内部下达了硬性指标，明源君认识某房企品牌总，为了完成指标，自掏腰包购入了两套公司的房产。
某头部房企则是有强制的带客到访数量考核，取得了一定效果。以深圳某在售项目为例，当市场普遍到访量不足50组的情况下，该项目每天的到访量都超过200组，周末基本都是爆场。
强制员工销售或带看，从管理上看略显粗暴。更温和的方式是建立良好机制来激励全员拓客。
公司越大，与周边领域的联系点就越多。销售部、开发部、财务部、客服部、物业等各条专业线接触的面都不一样，比如客服部门跟客户打交道，物业跟业主打交道，开发部经常接触公务员，财务部经常跑银行等等。他们手上就很可能掌握着潜在客户的重要信息，机关单位某个领导想要买房，想做团购等等。
营销总要实现全员拓客，一要建立起适当的、实实在在的能够共享信息的渠道。比如拓客类app，或在内部官网搭建一个渠道，让各部门的员工积极把自己了解的信息传递给营销部。甚至营销部也可以定期或者不定期去各大部门打听。
二是分享有用信息的奖励机制。某top10房企发动公司全员推荐客户到访，推荐排名靠前的员工都能获得奖金，客户成交之后，还能拿到更高的奖金。在这种激励下，各个地产项目的到访量都非常可观。
