文 | 李福和
来源 | 上海攀成德企业管理顾问有限公司
本文为李福和先生在“预见2020暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲稿，文字略有删节，经其本人确认。
首先非常感谢大家来参加“预见2020，骤变时代，奋力前行”年会。我想讲讲对明年建筑业的看法，供大家参考。对于明年的中国建筑业，我觉得可以用一句话来概括：“2020，没有增量的竞争”。主要是四个观点：
第一个观点：建筑行业总体上已经到了顶点，未来不会再有增量。
对于这个观点，我经过了三四年的观察和考虑。最近几个季度，中国经济稳步的增长下降的速度还是比较快，我们大家都希望经济政策调整，靠投资来拉动经济稳步的增长，那么建筑业就又有快速增长的机会了。我的观点是无论政策怎么调整，建筑业未来都是没有增量的竞争，建筑业市场就这么大了，不可能再有明显的增长。
第二个观点：建筑行业的竞争格局已经基本上固化。
假如没有重大的技术突破或者模式的突破，央企或国企与非公有制企业在建筑行业的站位很难有大的改变。
要打破目前固化的竞争格局形成一种全新的格局，需要有一种新的力量，这种力量可能是丁院士（指丁烈云院士，丁院士在“预见2020”年会中做了“智能建造推动工程建造产业改革”的主题发言）讲的技术的力量。
或者是王会长（指王铁宏会长，王会长在“预见2020年”会中做了“建筑产业转型升级与科技跨越双重迭加之下的BIM技术发展的新趋势”的主题发言）讲的综合因素的力量；
没有新的力量，很难再出现很多建筑业后起之秀。
第三个观点，即使总体的竞争格局逐步固化，企业之间的竞争不会弱化。
顶层的建筑央企、国企之间的竞争，异常激烈，用血拼来描述也不为过。
现在雄安新区是建筑企业的竞争热点，央企在雄安的竞争很激烈，到雄安去接一个项目不容易，即使拼命拿了项目，做完也未必能盈利。
现在的项目，赚不容易，亏起来倒很容易。顶层不容易，在底层就容易吗？也不容易。
据新闻媒体报道，安徽安庆一个不到千万的项目，有几百家企业去投标，据说有围标串标的，做标书和打印标书都不容易，又在商务标上出了纰漏，被人抓住了，几十家企业被没收保证金，项目也就800多万，保证金被没收2300多万。
所以说顶层不容易，底层更不容易，固化的竞争格局并不会弱化企业之间的竞争。
第四个观点，即使竞争激烈，建筑企业最终还是和自己竞争。
时代在前进，建筑业也在变化，我们应该与时俱进，认识建筑业未来的发展规律。大家都比较熟悉建材市场，在离我们开会这个酒店不远的地方，曾经有著名的九星建材市场，里面什么建材都买得到，这个建材市场兴旺了十多年，几年前关闭了。
其实不单单是建材市场关闭，汽配市场、皮革城等市场也都不行了。美国有个连锁建材超市，叫HomeDepot，市值2000多亿美金。我有天在HomeDepot的一个店里转了大半天，就想研究他们卖什么、怎么卖的；也许HomeDepot是未来中国建材行业的市场模式；
中国社会变化很快，建筑业变化也很快，企业需要与时俱进，与其说建筑企业之间在竞争，还不如说是与时代竞争，与自己竞争。
1
建筑业处在行业顶峰，未来不可能再有增量
首先我们来探讨第一个观点：建筑业处在行业的顶峰，未来不可能再有增量。我想从几个角度来论证。
第一个角度是看建材使用量，主要建材的用量基本稳定或者下降。目前大家看到的国家统计局或者行业协会统计的建筑业产值数据还在增长，但这并不表明建筑业工程量在增长。水泥价格涨了，砂石料价格涨了，人的工资涨了，这些都会带来建筑业产值的增长，真正的工程量并没有增加。
2018年建筑行业的总产值23.5万亿，我预计2019年公布出来的数据大概在25万亿。国家统计局统计的数据总量一定是增长的，而且是真实的，但是增长3%-5%，大家不要欢呼雀跃，因为建材价格涨了，人工涨了。
如果我们看建材的用量，水泥最高峰年产24亿吨，慢慢已经下降到了22亿吨，这几年下降了10%。我们看房屋建筑业，其产值每年都在增长，但是房屋建筑开工面积没有太多增加，竣工面积也绝大多数都是稳定的，房屋建筑竣工面积最高时达到42亿平方米，最近两三年稳定在40亿平方米。
第二个角度是从投资看。建筑行业是一个被动行业，别人做固定资产投资，你干建筑工程把投资物化，相当于制造业的OEM模式。如果没有投资，建筑业就不会有市场，也就是说，固定资产投资的好坏，决定了建筑业的好坏。
从投资构成看，未来很难有大的增长。中国整个城镇固定资产的投资中，制造业、房地产和基建加起来占75%，制造业的投资占固定资产投资的1/3，房地产和基础设施投资各占20%多。
2018年制造业投资是20万亿，基础设施投资14万亿，房地产投资14万亿，这三个加起来就48万亿。
当然，这三个方面的投资，对建筑行业的推动也是有差别的，制造业投资除了建厂房，还要买很多装备；
房地产投资有30%到40%要买土地，这是地皮的价格，还有配套费，转化成建安费的比例比土地可能还少；
基础设施投资，它转化成建筑业产值的比例最高，某些细分行业的固定资产投资70%到80%都转化到建筑业产值里了。
这三个领域的投资如何，决定了中国建筑业的未来市场如何。制造业投资增速2%，房地产行业10%，基础设施投资增速4%，总体看，都很难为建筑业带来较高速度的增长。
有人期待基础设施的投资引擎启动，但即使这个发动机启动，也不是所有建筑企业的机会，基础设施建设主要是央企的机会，民企的机会不是很大。
再挑选产值转化率比较高的基建细分行业来分析，看看增长、平稳和下降的细分行业。高速公路和城市轨道交通建设投资目前还在增长，且城市轨道交通投资增长还很快；铁路投资基本平稳，不增长也不下降，隧道、桥梁投资也基本平稳；港口、航道、火电行业的投资下降比较快，在可以预见的未来，其投资空间也比较有限。
当然，解读投资数据的时候，不仅要看增长速度，还要看绝对值。有的细分行业很小，每年就投资两百到三百亿，即使它每年以100%的速度增长，对建筑行业的作用也很小，因为中国每年65万亿的固定资产投资，分母太大了。所以我上面挑的都是五千亿、万亿级投资的细分行业。
无论是从建材使用量还是从投资角度来看，建筑业增长时代已经结束了。对于大家都充满期待的基建行业，也未必是一派光明。
那么，增长时代为何会结束呢？我觉得是三个原因：
第一个是城镇化的速度在减慢。现在有一个词叫“后城镇化时代”，并且说它已经慢慢到来，啥意思呢？
就是说城镇化最快的时代已经过去，未来速度慢了，方式也可能变化，会出现新的特点。
我们城镇化速度增长最快的时候，是2000年到2015年，最高的年份城镇化率增长速度达到4%，2018年增速下降至1.8%。
随着农村人口的进一步减少，未来每年城镇化人口的数量可能进一步下降。北京、上海、广州、深圳、合肥、武汉、长沙这样的城市，房价涨上去以后，城镇化的速度也会被抑制，生活成本太高，进城难度加大，速度会进一步下降。
第二个原因是固定资产的投资效率和投资回报持续下降，这也是一个很大的问题，投资总是想要赚钱的，如果投下去不赚钱的话没人愿意继续投。研究显示，过去十年，中国固定资产投资回报率持续下降。
第三个原因是固定资产民间投资不活跃。固定资产投资者是建筑行业的衣食父母。过去十年，民间投资占比从64%增长到75%，可以说，民间投资是中国固定资产投资增长的坚强力量，但现在基本上稳定了，增长不再。假如没有民间投资的增长，未来中国整体的投资增长是堪忧的，由此，建筑业市场的增长就不会再有了。
增长不再，意味着整个工程行业市场的增长曲线走到了拐点，这就迫使我们企业要去思考未来怎么活下去。
2
行业内的竞争分层，总体格局已经固化
第二个观点：行业内的竞争分层，而且总体格局已经固化了。
中国建筑行业24万亿产值，10万家企业，是一个大江湖，看起来纷繁复杂；如果深入看看，其实这个江湖可以简化为上中下三个层次，企业之间的竞争明显分层，且阶层正在慢慢固化。对于这种状态，我把它总结成四个方面：
第一是国有企业和非公有制企业的竞争格局已经固化。
80、90年代，江浙的非公有制企业是给国企做分包的，后来慢慢开始跟国企同台竞争，2005年前后，有些民企开始并购国企，浙江的广厦、宝业都曾经并购过国有企业。到了现在，我们发现行业顶尖的超级工程、世纪工程大多数都是国企在做，民企还是做一些房地产的项目。从国优工程、鲁班奖工程的获奖比例，也大致能够正常的看到国企和民企的竞争格局。甚至在我参加的各类建筑业会议上，国企和民企嘉宾发言的数量，也大致能够正常的看到竞争格局的固化。
第二是不仅整体市场格局固化，其实每一个细分市场的竞争也基本上固化了。
有一些央企在转型升级的时候，拼命去做铁路、港口、码头，原来不做这个的也想去做。在某些局部领域，不同细分行业的建筑企业，有了不少的渗透，中国建筑做了不少基础设施，基础设施承包商中交也进入了铁路领域，但很难说改变了竞争格局，央企如此，民企的转型自然更难。很多企业在转型做了三五年、七八年之后，发现转型并不容易，做出深度的转型更难，就像拳头打沙发一样，怎么打也打不进去，沙发还是那个沙发，拳头还是在皮子外面，外面怎么攻也攻不进去。现在，细分行业的竞争格局大家也慢慢看清楚了。
第三是优秀企业和一般企业的竞争格局慢慢开始固化。
走捷径的企业，它永远走捷径，捷径的尽头就是企业的尽头；重视能力建设的企业，它一直绵绵用力、久久为功，这些企业逐步成为优秀企业，我认为百年老店已经出现在这一批企业中。
攀成德曾经在中部某省帮助过一个做联营挂靠的企业朝自营转型，在与他们接触的过程我们发现：他们有一种联营挂靠的思维惯性，而且基本固化，很难改变。优秀企业是长期进步的累积，一般企业也是长期进步的累积，只是累积的速度和特点不一样，在传统行业，很难出现突破性的剧变，时间越长，越能看到优秀企业和普通企业竞争格局的固化。
第四是大型企业内部也在分化。
这几年我们正真看到央企在市场上攻城略地，他们把高端的项目都拿走了，但多个方面数据显示，七大建筑央企的市场占有率基本稳定在31%，他们总的新签合同额占整个行业新签合同额的比例并没有多大变化，这说明什么样的问题？并不是所有的央企或者央企二级单位都在加快速度进行发展，有些在进步，也有些进步并不明显。
无论国企还是民企，其实都是优秀的企业在增长，差的企业不再增长。谈到企业内部的分化，拿万亿级营收的中建来说，各个子分工程局其实也在分化，优秀的越来越优秀，基数高增速快；大型三级公司的收入和利润已经超过了很多二级公司的收入和利润。
不仅中建如此，其他建筑央企内部分化的情况也非常普遍，这种现象，对建筑央企在企业管理的每个方面都提出了巨大挑战。
3
即使格局固化，竞争也不会弱化
第三个观点：即使格局固化了，竞争也不会弱化。
为什么呢？我觉得很重要的原因是建筑企业之间战略的趋同。
我们昨天下午有一个沙龙，探讨的主题就叫“从战略的趋同走向战略的不同”。大家战略很相似，你去看看中建、中交、中铁、中铁建、能建、电建的网页，看上去这几个公司的业务是差不多的，你在做的他也在做，你能做的他也能做，比如说做房建，中建做其他公司也做，仅仅是中建做的体量大一些，其他公司小一些罢了。
除了业务的趋同，业务模式、资源、能力都趋同，必然导致企业在业务和客户选择上一样，如果按照目前这个方向走下去，10年后，这些企业的差异更小，战略会更加趋同。正是由于企业战略的趋同，必然导致同质化竞争，所以竞争不会弱化，即使竞争格局固化为不同层级，同一层级企业之间的竞争也会异常激烈。
格局固化的不同层级之间的企业会如何竞争？顶层的央企会深入中间层级抢民企的市场吗？中建五局是优秀的建筑央企工程局，攀成德在给五局做战略规划时，我们也一起探讨过五局与优秀非公有制企业之间的竞争：国企的优势在哪里？民企的优势又在哪里？建筑央企总体上在建筑业的顶层，优秀的民营建筑企业居于建筑业的第二层。
我们大家都认为，国企干不死民企，民企也干不死国企。国企的优势与民企的优势不同，国企的优势在于它的好信誉、好品牌、好员工，企业能做得比较长；民企的优势在于它的机制活，决策快，适应好，也可以做的很长。不同的特点，让这些企业找到对自己最合适的不同市场，形成不同的竞争优势。
国企和民企特性不同，各自有自己的竞争优势，我们也可以从组织管理上看到一些端倪。
最近我们常看到建筑央企各种改革的新闻，从建筑央企的总部到下属的工程局，都在缩减部门，从三十几个部门开始减，减少了很多部门，但是怎么减最后还有二十五、六个。那民企里面组织部门有二十五、六个吗？没有啊，刚才鲁总（指鲁贵卿董事长，他在“预见2020”年会中做了“建筑业高质量发展的时代旋律”的主题发言）谈到企业的竞争时，谈到组织要高效，有个非项目人员占公司人员总量的比例，说别人是15%的非项目人员，你是20%、25%的非项目人员，那你干得过别人吗？民企的组织都比较精简，民企里面我看到的组织最臃肿的也比组织最精干的国企精简。
4
建筑企业未来的竞争，一定是和自己竞争
第四个观点：建筑企业未来的竞争，一定是和自己竞争。
如何与自己竞争，我们从业务和管理两个层面来考虑，跟自己竞争就是努力做好这两个方面的工作，扎扎实实地做。
业务层面首先是找准模式。建筑企业在未来的发展当中，业务层面我相信两种模式，一个是工程总承包，另一个是BOT。
我觉得建筑企业，尤其是大型建筑企业，一定要在工程总承包层面有所突破，而且需要久久为功，把能力建设好。其次是从客户那边赢得市场。
我们在座的企业有很多做得好的，比如说这次来的湖北广盛，虽说企业规模不算大，但是跟他合作过的企业都很满意；再比如说山东德建，长期深度耕耘一个市场，都是回头客，客户回头必然是因为客户满意，这样的企业是不缺市场的。第三个是要建立基于业务的专业能力，要有钻研精神。
在座的营收五十到一百亿的企业千万别去学一万亿的中建，各位去学中建就像我们学着跟巴菲特比财富，跟爱迪生比智商。
中国建筑这种企业不适合在座大多数企业学习，至少中建的大多数方面不适合大家去学习，我不是说中建不好，你学习她的精神可以，但是你要学习她的战略和商业模式，那是不行的。业务的竞争策略，每个人要通过你自己的实际来。
跟自己竞争的另外一个方面是做好管理的事。其实呢在今天这样一个阶段我也非常困惑，按理说一个行业到了顶点之后，应该是它现金流最好的时候，因为不用做企业的基本建设了，不用增加投资了，就这么做下去，应该是有很大的正现金流的，企业只有在产能扩张的时候，出现负现金流才是正常的。
比如说现在的水泥行业在顶点，新建产能主要是替换旧产能，大建设时期过去了，所以现在的水泥企业都有很大的正现金流，处在收回过去投资的阶段。
建筑行业现在到了顶点，建筑企业的现金流却在恶化。你看我们从建企年报里面摘出的数据，在行业到达顶点的时候，应该是大家收银子的时候，我们却还是负现金流，而且经营和投资都是负现金流。
这是值得我们行业的人去思考的，是一种很不正常的现象。
所以说咱们建筑行业苦啊，苦不是苦在风里来雨里去，而是苦在干了活钱收不回来，赚的钱都变成应收账款了。
从这个角度来说，我们建筑行业除了要推动技术进步以外，还有更重要的一点是要推动行业管理和法律体系的进步。你们可以去看看发达国家建筑企业的年报，比如美国和日本的建筑企业，财务报告里是没有这么多应收账款的。企业应收账款不多，企业的现金流状况就比较好，企业的经营就比较稳健。
表1 八大央企2018和2019年前三季度经营和投资活动现金流（数据来自于年报，由攀成德研究员收集）（单位：亿元）
从上面的分析能够准确的看出，现在情况是非常艰难的，那下一步怎么走呢？我这里有几个策略供大家参考。
尊重规律。建筑企业的发展还是要尊重基本的发展规律，比如说先做施工总承包，再到工程总承包，再到建设投资商，再到城市运营商，最后到资源集成商，这个规律是尊重能力成长过程的，也是企业能够承受的。
如果你要跳级的话，结局是什么？
结局是活下来非常难，只有极少数从施工总承包直接做工程投资商的企业能活下来。前几年大家热衷于做PPP项目，据说民企做PPP的，现在只有一家是活着的。
从目前大多数建筑企业的现状出发，2020年或者以后的几年里，应该做什么或者说工作的重点在哪里呢？
第一是做好工程总承包能力的建设。我预计现在的10万家建筑企业里面，有500家能在5年或者8年以后转型成总承包企业。12月27号我们要到中建一个工程局去探讨、学习他们工程总承包转型情况，我把企业朝工程总承包转型总结成七个方面的转型，分别是思想转型、组织能力转型、组织管理方式转型、管理体系转型、人力资源结构和能力转型、资源匹配方式和管理转型、技术能力提升，这七个方面相互促进、相互融合，才能提升企业工程总承包能力。大多数企业很难在短期内做好这些工作，很难让这些转型相互融合，所以，能转型成功的企业比例不高。
第二是研究城市。前面鲁总（指前文“鲁贵卿董事长”）对这样的一个问题已经谈论很多了，我只想延伸一个观点，给各位一个建议，如果企业总部不在这些城市群，我建议把总部迁移到这些城市群。
现在中国有五大城市群：长三角城市群、粤港澳大湾区、京津冀城市群、长江中游城市群、成渝城市群，在座的在建筑行业有追求的人，如果想让企业有所成就，你得迁都迁到这几个城市群来。你看中建的工程局里，中建八局把总部从济南迁到上海，四局从贵州迁到广州，这都是很多年前的事情了，可见中建领导的前瞻；
现在企业都有意识了，总部要么迁到上海，要么迁到广州、深圳，如果总部不在这些区域，要思考这样的一个问题，抢项目是第2步，第1步是把总部迁到这些城市群里面去。
第三是建立或者利用他人的专业能力。我们去研究国际工程公司的管理，发现他们的二级机构主要是专业公司，业务不同、能力不同；我们国内的工程企业不是这种模式，我们是号码公司，业务相似、能力相似。中建三局是一个小中建，三局一公司又是一个小三局。
昨天我们的沙龙，中铁十九局的领导说他发现，现在中铁建内部的三级公司，有这么一个规律：啥都做的往往效益不太好，做专业化的都还做得不错。
第四个是均衡发展组织能力。我们发现，一个企业主要是由下面的业务单元支撑的，好企业下面的业务单元都比较好，差企业下面很难找到好的业务单元。
以中建为例，我这里有个统计，工程局做的好的，号码公司和区域公司做得好的数量就多。
比如说中建17年的统计多个方面数据显示：十大三级号码公司中，三局3个，八局3个，五局、二局、七局、一局各1个；十大区域公司中，八局4个，二局2个，三局2个，三局、八局的强大，是由其数量众多的优秀二级机构支撑的。
中国中铁17年的统计数据也显示：超过100亿营业收入的三级公司只有2个，都在中铁四局。所以说我们要把二级公司做强。
最后一点对建筑业来说很重要，那就是改善心态，绵绵用力，久久为功。我们太急于成功了，过去二十年，我走访过两千五百家建筑企业，认识建筑企业管理者五六千人。我粗略估计，在我见过的企业家里面，至少有三分之一的人持机会主义心态，就想在建筑行业里赚一把，没有想过把自己的企业做久，做个几十年。
如果建筑行业里面有三分之二的人是绵绵用力、久久为功，不在乎今天赚多少钱，而在乎未来十年赚多少钱，我们的建筑行业会慢慢的好。
这就是今天我想跟大家探讨的4个观点，时间也到了，如有不对的地方，恳请大家批评指正，谢谢大家！
您对2020年建筑业的发展有什么看法？欢迎留言区评论。
-END-
喜欢这篇文章的话，就点个“在看”吧
